Остальные новости

Интервью с генеральным директором ТОО СГХК (часть 2)

В первой части нашего большого интервью с генеральным директором Степногорского горно-химического комбината  мы рассказали вам, как собирается управлять комбинатом Игорь ТАТАРОВ, какова его кадровая политика и в каком состоянии ему достался СГХК. Сегодня мы узнаем, какими видятся перспективы комбината новому руководителю и что он собирается предпринять для выхода предприятия из кризиса и дальнейшего развития Степногорского горно-химического.

Оптимизация плюс…

- Передислокация управленческого аппарата СГХК из города на промплощадку СГМ, вроде бы, случай частный, но и, на мой взгляд, весьма показательный. Игорь Витальевич, намерены ли вы дальше продолжать оптимизацию предприятия и до какой степени?

- Оптимизацию продолжим – эту задачу я и сам себе ставлю, и мне ее ставят акционеры. Мы должны стараться как можно больше заработать. Для этого нужно, с одной стороны, заключить контракты на сырье и, с другой стороны, проводить оптимизацию.

Основные очень большие статьи затрат у предприятия – это, естественно, фонд заработной платы и покупка сырья, от которой мы никуда не денемся. А то, на что мы можем повлиять, - это фонд заработной платы и энергоресурсы.

- У вас, насколько я понимаю, не самые дорогостоящие работники (впрочем, как и везде в Степногорске), да и энергоресурсы имеют тенденцию к удорожанию. Какая тут может быть оптимизация?

- Есть много возможностей для энергосбережения – это и замена оборудования на автоматику (к примеру, у нас мегаваттная мельница крутится, а мы ее загружаем раз в неделю, и дальше она вхолостую вращается – каждый оборот стоит почти 20 тысяч тенге), и пробуждение в людях заинтересованности в экономии (как заинтересовать, так и обязать: экономишь больше, чем ожидалось, – получи дополнительную премию, не экономишь – у тебя идет уменьшение премиальных).

И оптимизация фонда зарплаты возможна. Лучше платить больше восьми работникам, которые будут работать эффективнее, чем десяти за ту же работу, но с недостаточной производительностью труда.

- То есть оптимизация – это, прежде всего, сокращение числа работников? Кстати, сколько сейчас человек трудится у вас на предприятии?

- 1300 человек. Сокращение можно сделать просто – директивно: завтра сказать начальникам цехов – мы сокращаем по 10 процентов в каждом подразделении.

Но какой эффект будет? Кроме разового эффекта фонда зарплаты неизвестно, будет ли положительный эффект по производительности.

- Так обычно и делают. А вы как собираетесь?

- Каждый день мы собираемся с директорами, смотрим штатное расписание, его структуру, приглашаем начальников подразделений по очереди, и они рассказывают, чем каждый работник занимается. Где-то есть вакансии, которые не заполнены, предположим, уже год-два. Я делаю вывод: раз работают без этой вакансии, значит, по сути дела, она и не нужна, если есть возможность без нее обойтись с точки зрения профессиональной безопасности… Или четыре человека на полставки работают. Давайте сделаем не четыре на полставки, а два человека на полную ставку. В итоге сэкономим на спецодежде, расходе воды и так далее. Это и есть примеры оптимизации. Люди должны быть заинтересованы зарабатывать больше, но при этом, соответственно, и больше работать. Пока оплата труда и производительность у нас не стимулируют работника. Мы должны добиться этого.

- Такие задачи и раньше ставились, а вы говорите: сегодня этого нет.

- А это не так-то просто сделать. Больное место моногородов и, в частности, Степногорска – пенсионеры. На сегодняшний день больше 10 процентов на комбинате – работающие пенсионеры.

- И, как правило, лучшие специалисты.

- Да, но на некоторых специальностях – не буду их сейчас называть – невозможно в 70 лет выполнять свои обязанности должным образом. Не может физически человек работать в 70 лет так же, как 20-летний. Но при этом он числится там по разным причинам.

- Работает, наверное, все-таки.

- Давайте так: он ходит на работу. Но он не работает. А парень 25-летний ходит по городу и не знает, куда бы ему пойти работать, потому что нет предложений на рынке труда. Вот вам парадокс. 150 пенсионеров у нас. Понятно, есть некоторые высококлассные, до сих пор у них здравый ум. Но, опять же повторюсь, не может человек в 70 лет выполнять ту же физическую работу, какую выполняет в такой же должности – аппаратчик – в 30 или 40 лет.

- Но тот же 25-летний, который не имеет никаких знаний и профессионального образования, будет поначалу не очень вам полезен как специалист.

- Первый месяц, два. Для чего дается испытательный срок? Если человек хочет научиться и у него есть хороший наставник, то он за пару месяцев научит начинающего работника простым специальностям.

… модернизация

- Что бы мы ни говорили об оптимизации, но пока в разговоре с вами крутимся вокруг кадров и их сокращения. Игорь Витальевич, вы только так понимаете оптимизацию?

- Нет. Еще и оборудование должно быть включено в оптимизацию.

- Хотелось бы подробнее.

- Пока подробнее не получится. То, которое надо ставить, сегодня стоит колоссальных денег. Казахстан оборудование не производит. Россия, при огромном количестве своих машиностроительных заводов, не производит. Оборудование для гидрометаллургии, цветной металлургии производят Китай и, на порядок выше по качеству, Европа. Но европейское оборудование стоит очень больших денег.

Кроме этого, проектные работы, пусконаладка тоже стоят больших денег. И нам, чтобы такую программу инвестиционной модернизации доказать, нужно четкое понимание бизнес-модели – где мы возьмем сырье. Сейчас предложений много на рынке.

Под нынешнюю бизнес-модель сделали модернизацию для переработки золотосодержащего сырья, но очень неустойчивая эта модель получилась - из-за того, что нет собственных сырьевых баз (сегодня поставщики пришли, а завтра они могут уйти). И вот, вложив десятки миллионов долларов в модернизацию, комбинат может остаться при огромных убытках, так как будет простаивать.

- Значит, с модернизацией дело не заладилось?

- Нет. Мы сейчас немного не так делаем. План – это получение собственной сырьевой базы на каждом производственном направлении. Возможно, в партнерстве с кем-то, в доле на руднике. Сейчас над этим работаем - чтобы получить собственную сырьевую базу, чтобы выстроить всю цепочку до продажи. Золото получаем, медь перерабатываем и экстракт продаем «Казцинку».

- Допустим, что все задуманное по сырьевой базе (мы к ней еще вернемся) у вас получится, тогда какой вам видится дальнейшая модернизация?

- В физическом объеме она выполнена (завезено оборудование, поставлено, работает), а по качеству - на 90 процентов. На некоторых участках необходимо допоставить автоматизацию до конца. Где-то поставлено очень энергоемкое оборудование, и его нужно загружать круглый год, 24 часа в сутки, а оно сейчас загружается периодически, и в связи с этим у нас эта бизнес-модель не идет, потому что мы тратимся на оборудование, на энергоресурсы, на большие автоклавы, да и мельницы, а сырья пока мало. Модернизация проведена, а эффект не тот. Когда сырьем загрузим завод полностью, тогда и эффект будет соответствующий.

- Что еще модернизировать планируете кроме «золотой» линии?

- Сейчас много звонков, много разговоров. Пока все это в виде переписки и ничего не легло в конкретные юридические документы.

Что такое программа модернизации? Нужно будет заказывать технологический проект. В чем ошибка была, немножко? Один говорит: давайте это оборудование купим, другой – давайте это. При всей своей хорошей квалификации переработчики – не специалисты в области модернизации, такие вещи нельзя делать собственным коллективом завода. Это должна быть специализированная компания, институт – люди, которые профессионально занимаются только этим.

- Но на них денег нет.

- Экономия на таком потом вылезет боком. Люди должны приехать, посмотреть, оценить возможности предприятия и сделать предложения – составить технико-экономическое обоснование, изучить сырьевую базу и после этого сказать: вам нужно такое-то оборудование.

- По такому пути пойдете?

- Так должно быть. И меня, я надеюсь, поддержат в дальнейшем... Это ведь не я выдумал. Я был на «Казахмысе», в «Казцинке» - в компаниях, которые успешно развиваются при наличии собственной сырьевой базы. Например, в Усть-Каменогорске канадскую линию поставили по переработке сырья. Приезжала проектная компания, которая все расписала, идеально подобрала оборудование. Другая компания поставила оборудование под ключ, с гарантией, со страховым контрактом. То есть этот бизнес застрахован. Застраховано не только работающее оборудование – застрахована сама технология.

И сегодня переработчики говорят: у нас нет проблем ни с ремонтом, ни с технологией – если что-то не получается, мы тут же вызываем страховую компанию, и ее представители буквально через день приезжают, потому что, если что-то не выполнят, будут платить большие страховые выплаты. И иностранная компания все устраняет, оборудование шикарное, все автоматизировано. Там на нем два высококвалифицированных человека работают, получают шикарную зарплату. Идеальный цех, люди ходят в белых бахилах.

- Здорово рассказываете, Игорь Витальевич! Просто сказка! Вы недоговорили: «Я надеюсь, меня поддержат...». Инвесторы?

- Да. Это наше общее видение. Уже было несколько звонков от крупных компаний в Казахстане, которые говорят: давайте мы попробуем такую-то технологию у вас применить. Приедут наши специалисты. У вас производственная площадка хорошая, позволяет территория, есть квалифицированный персонал, энергоресурсы рядом. У вас есть основа для развития бизнеса. Давайте посмотрим: если эта технология теоретически возможна, применима, то мы сделаем вам инвестиции в каком-то виде и потом будем перерабатывать у вас и получать новое сырье.

Сейчас возобновились переговоры с очень крупной компанией по молибдену.

Молибден перерабатывали раньше здесь. Но это было давно. Сейчас, естественно, эта технология уже утрачена, но она и не нужна, потому что старая, энергоемкая, советская технология. И сейчас приедут специалисты – посмотрят нашу площадку. Вот вам один из примеров, когда инвесторы сами ищут место, куда вложить.

Сырье определяет бизнес-модель

- Вы, Игорь Витальевич, всякий раз, и совершенно справедливо, ставите модернизацию в зависимость от бизнес-модели. Вот сейчас уже вторая половина 2015 года, все солидные компании формируют бизнес-план на следующий год. По крайней мере, уже должно быть какое-то его видение. Вы то и дело говорите, что все будет зависеть от сырья. Что-то уже сделано в этом направлении? Какой вырисовывается бизнес-модель СГХК в ближайшем будущем?

- У нас очень хороший задел был сделан раньше. Это месторождение Кызылту, медь. Но, к сожалению, цена на медь падает. Все настолько взаимосвязано. Получится так, что та бизнес-модель, которая раньше была успешной, сейчас становится не такой привлекательной. Если цена на медь продолжит падение, а это никоим образом от комбината не зависит, то, может быть, в какой-то момент придется этот проект просто остановить. Нельзя работать себе в убыток. А это целый цех – 300 человек. И дилемма. Тут ничего не зависит ни от Татарова, ни от вас, ни от кого-то еще.

- От меня – точно нет, но от Татарова зависит многое. Начнете отправлять людей в административные отпуска.

- А 50 процентов? Эти деньги откуда возьмутся? Они должны откуда-то поступить на комбинат. Откуда, если мы не будем продавать медный концентрат?

- А как же ваша диверсификация? У вас золото есть, уран еще.

- Золото – красиво звучит. В общих финансовых объемах это направление диверсификации сегодня не такое значительное. В размере 10 процентов пока в денежном выражении. Но это начало. На сегодняшний день оборудование позволит нам перерабатывать пока 500 тонн золотосодержащей руды в месяц. Если дальше все пойдет, мы выработаем безошибочную технологию (на сегодняшний день были ошибки и с персоналом, и по технологии – мы их устранили). Но это затянулось по времени: мы должны были, к примеру, за 4 дня справиться – сделали за 10 дней всю технологическую цепочку. Время потеряли - естественно, потратили больше расходных материалов на переработку. Доведем переработку золотосодержащего материала до тысячи тонн в месяц, тогда уже показатель на проценты увеличится. Опять же, мы можем перерабатывать тысячу, но в зависимости от концентрации золота на выходе мы получим разное. Это уже от поставщиков зависит.

- А от вас, как от первого руководителя, зависит, будут ли у вас поставщики, сколько их будет, с каким сырьем и насколько они будут надежны.

- По золотой цепочке мы уже сейчас уверены, что загрузимся полностью. Все 500 тонн будем получать. Скажем так: контракты заключены уже на 200 тонн в месяц, и в течение месяца будет заключен контракт на весь оставшийся объем. И на 2015, и на 2016 год. По этому сырью не вижу никаких проблем.

По меди мы сами работаем, сырье свое. Опытная партия показала ошибки по добыче, их устраняем. Тут все зависит от биржи - насколько изменится цена на медь.

- Если цена будет нормальная, на какие объемы можно рассчитывать в этом направлении?

- Очень большие. Мы можем до 100 тысяч тонн в месяц перерабатывать – пока же перерабатываем 40 – 50 тысяч тонн.

Основные наши направления сегодня, которые позволяют оставаться на плаву, – это уран и медь.

- Вы не оговорились сейчас? Мы уже привыкли, что СГХК становится золотоперерабатывающим предприятием.

- Это красиво звучит, но пока, при сегодняшних объемах, оно не настолько выгодно комбинату. Мы поставим автоматизацию, до конца загрузим свое оборудование, будем перерабатывать тысячу тонн и уменьшим собственные затраты – вот тогда с пяти процентов дойдем до 15 процентов.

- Тогда – это не завтра?

- Это не так долго. Я думаю, что к весне мы точно сделаем автоматизацию, и это будут делать специалисты.

- Вы говорите о том, что еще и уран не списываете со счетов. До какой степени эта составляющая для вас важна?

- Сейчас завод большей частью держится на переработке урана. Это ни для кого не секрет. - И это тоже не очень надежное направление, коль скоро вы сами говорите, что вам урансодержащее сырье дают чуть ли не из милости – чтобы поддержать градообразующее предприятие, а заодно и город.

- Назовем это пониманием ситуации.

- Урановое направление рассматривается вами как работа только с давальческим сырьем? Или все-таки будете искать источники собственного сырья? У вас, вроде, что-то оставалось неизвлеченное.

- Рудник Шантобе на консервации. На сегодняшний день извлечение оттуда урана невыгодно с точки зрения цен. Естественно, мы тоже занимаемся поисками сырьевой базы в этом направлении.

- У вас своих других месторождений нет?

- Нет. Но этот процесс никогда не останавливается. Он может быть очень активным, может быть не очень, но сейчас он очень активный, потому что не так сильно меняется стоимость урана на рынке. Поэтому в данном направлении ищем свою собственную сырьевую базу.

 - Заканчивая разговор о Шантобе, я хотел бы уточнить: с рудником вы и производственные, и социальные взаимоотношения закончили? Больше никакой моральной, определенной законами или дорожными картами ответственности не несете?

- Рудник находится у нас на балансе. Мы несем всю ответственность за него. Это наше инвестиционное подразделение. Рассматривается уже пара предложений –инвестиционные проекты. По крайней мере, уже вступили в переписку. Но это связано не с ураном, а с переработкой хвостохранилищ, если разрешит экспертиза. Там же огромное хвостохранилище – так же, как и здесь. Появились предложения от китайских компаний, Россия проявляет интерес к переработке хвостохранилищ. Это интересная тема. Если она сработает, у Шантобе будет вторая жизнь.

- Игорь Витальевич, когда я вас спрашивал о социальной и моральной ответственности, имел в виду, что там остались ваши работники. Не все – кто-то уехал, кого-то устроили на другую работу. Но кто-то все-таки остался. И Шантобе, собственно, жил за счет комбината.

- У нас на сегодняшний день там 30 человек получают зарплату, при этом только охраняя имущество. Вот вам пример социальной ответственности.

Об ответственности – социальной, правовой, экологической

- Давайте я вам свою позицию о социальной ответственности выражу. Хорошая вещь, она необходима, но должна быть сбалансирована и разумна. Не может частный бизнес бесконечно нагружаться ответственностью, что всегда отражается на доходности предприятия и в итоге на самих тех же людях, которые требуют этой социальной ответственности.

- Поясните, пожалуйста.

- Для того чтобы повысить зарплату, нужно иметь доход. Он снижается за счет убыточности и социальных программ. Можно потратить несколько миллионов тенге на какой-то сквер – вроде, очень хорошая вещь. Или не потратить – и выплатить несколько миллионов тенге в виде зарплаты работникам.

- А Татаров как бы поступил, если бы была такая дилемма перед ним?

- Смотря какой проект. Иногда решение должно быть очень циничное. Можно пропиариться, потратить деньги и получить эффект политический, социальный, а можно эти деньги выдать напрямую людям. Очень много зависит от ситуации и места, где человек выражает свое мнение: или когда мужики в пивной сидят и лясы точат, или когда он в цеху работает - и лишние 5 – 10 тысяч тенге ему есть возможность заработать. Мнение об одной и той же проблеме может быть разное даже у одного и того же человека – в зависимости от ситуации.

- Все, что вы сейчас сказали о социальной ответственности, скорее всего, адресуете местной власти, чтобы ей была понятна ваша позиция?

- Мы вынуждены нести социальную ответственность и будем ее нести.

- Вынуждены или все-таки еще и сознательные?

- Она должна быть конкретной. У меня был уже случай, когда я вынужден был отказать: какая-то беспредметная трата денег – размытое финансирование размытых проектов. Если мы оказываем, то конкретную социальную помощь…

- Игорь Витальевич, у вас есть какие-то личные примеры продемонстрированной социальной ответственности – с учетом вашего прежнего опыта?

- Из моего опыта – мы делали хорошие скверы. Но нельзя сделать хороший сквер, не потратив денег. Нужно положить хорошую тротуарную плитку, которая через год не развалится, нужно на хорошие клумбы посадить те цветы, которые через месяц не зачахнут, посадить деревья, притом правильно и вовремя, - чтоб не засохли. Мы несколько раз хорошие скверы делали. С лавочками, с малыми скульптурными формами. Раньше там была замусоренная зона, а теперь в нашем сквере мамы ходят с колясками, молодежь там тусуется. Такая социальная ответственность приносит удовлетворение. Ну да, надо потратиться на материал, на освещение, на благоустройство.

- Будем считать, что я оказал услугу, надеюсь, не медвежью, акиму, спровоцировав вас на ответ, в чем вас можно задействовать.

- Можно, но не сейчас. Нам нужно для начала свою территорию обустроить – здесь очень много работы. Внешний вид комбината – это лицо, и хотя это не влияет на производство, но создает о нас впечатление. Сегодня впечатление не ахти какое. Наведем порядок – время нужно.

- Есть еще одна сфера ответственности, которая определена законом, - условия труда работников и техника безопасности на производстве. Говорят, с началом переработки золотосодержащего сырья на вашем предприятии были серьезные проблемы с техникой безопасности.

- Если есть нарушения по технике безопасности (а на сегодняшний день, наверное, они и есть) - вина обоюдная: и администрации, людей, которые отвечают за технику безопасности труда, и самого персонала. Я несколько раз делал обходы и убедился в том, что линейный персонал на заводе, работающие на оборудовании в цехах, - сами не соблюдают технику безопасности. И потом инспирируют администрацию, что вот я заболел из-за плохих условий труда.

Приведу простой пример. Есть обязательные требования, как нужно работать в цехе по переработке урана. Я два раза там был, лазал по все закоулкам, и всякий раз видел нарушение ТБ со стороны линейных работников. Он должен там всегда иметь респиратор «лепесток». Иначе он не может ходить там. Это обязательное требование. В лучшем случае этот «лепесток» висел на шее.

Я сравниваю с Ульбой. Я там такого не видел. Но это и требование администрации должно быть, и работа профсоюза – человек должен понять, что он не только нарушает закон, но, в первую очередь, себе хуже делает.

- Это безусловно. Но вряд ли одним «лепестком» решить все проблемы безопасности на вредном производстве.

- Я всегда уделял этому направлению большое внимание. Невозможно сопоставить человеческое здоровье и жизнь с деньгами. Как один из примеров, первое мое решение –изменение в структуре предприятия: выведение служб безопасности в отдельный блок с подчинением мне непосредственно как генеральному директору. Создано управление промышленной безопасности, которое возглавляет Иван Григорьевич Мамонтов.

В одну структуру будут включены охрана труда, техника безопасности, промышленная безопасность, экология. И задача двоякая: ужесточение требований со стороны администрации в соответствии с законодательством и выявление своих же проблем в этих областях для того, чтобы их же быстрее решить.

- В связи с этим два вопроса, касающиеся экологии. В свое время очень активно говорили о вредных последствиях при разработке месторождения Кызылту, и я много об этом писал, потому что общественность, эксперты, включая ваших бывших экологов, всерьез была этим взволнованы.

- Это большой, но, по сути, обыкновенный карьер, в котором ведется добыча руды. Никакого прямого воздействия на окружающую среду нет. Грубо говоря, сырье загрузили в вагон и увезли сюда. Никакого вреда для окружающей среды со стороны Кызылту я не вижу.

- Есть у вас другой объект, который вызывает беспокойство у всех, - хвостохранилище СГХК. Как будете обеспечивать его безопасность?

- У нас ведутся работы по наращиванию дамбы хвостохранилища. Дамбу нарастим – будет зеркало. Сегодня работы по рекультивации хвостохранилища идут. Подрядчик работает, даже авансы сделаны.

- Ну и напоследок представьте, что я аким города и не выполняю план по сбору налогов. В частности, сказалась ситуация в СГХК, где снизились объемы производства. А у меня учителя почти весь свой отпуск без отпускных. Я приехал к вам, чтобы получить какую-то обнадеживающую информацию. Как бы вы могли, при всем при том что у вас у самих непростая ситуация, поддержать меня как акима? Только морально?

- Не только. Был разговор с акимом, от него поступила просьба – и мы до конца 2015 года все налоги, связанные с городом Степногорском, перечислили по предоплате. Мы выполнили все моральные обязательства перед городом.

- Работники СГХК, наверняка, будут читать наше с вами интервью. Скорее всего, у них было бы два вопроса к вам, Игорь Витальевич: какие для работников перспективы на следующий год? Сократят – не сократят? Насколько всерьез можно связывать свою судьбу с СГХК? По сути, это один вопрос о надежности предприятия.

- И второй вопрос: все дорожает, а прибавка к зарплате будет?

- Начну с конца. В этом году точно не будет прибавки зарплаты. Как только появится возможность в следующем году, зарплату увеличим. Она должна увеличиваться хотя бы на процент инфляции.

И что касается первого вопроса - связывать ли судьбу с СГХК? Однозначно производство будем увеличивать, количество, объемы и качество. Но и одновременно будут расти – это я тоже могу обещать – требования к компетентности и квалификации персонала. Моя задача – увеличить фонд заработной платы, но при этом повысить производительность труда.

- Спасибо за содержательное и, могу сказать комплимент в ваш адрес, честное интервью.